Réalisations / Sauveterre Partners
Étude de cas : structure fictive
Une boutique de cession qui parle au dirigeant avant qu'il soit vendeur
Sauveterre Partners · Conseil en cession et transmission · Paris
Sauveterre Partners est une boutique fictive de conseil en cession installée à Paris : quatre associés venus de banques d'affaires, des entreprises familiales valorisées entre 5 et 150 millions d'euros.
Le dirigeant qui visite son site n'a souvent pas encore décidé de vendre. Il se renseigne, parfois sans en avoir parlé à ses associés. Il vendra une fois dans sa vie et ne sait pas à quoi ressemble une cession.
Le site doit lui expliquer la méthode, le calendrier et le principe des honoraires, et prouver un track record sans dévoiler un seul mandat.
La page entière
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Point par point
Ce que chaque section fait, et pourquoi
01 · Ouverture
Viser le dirigeant trois ans avant la vente
- Ce qu'on voit
- « Céder son entreprise se prépare trois ans avant la signature. » Un 36 en contour, une frise de M-36 à M0 avec quatre jalons. Sous le bouton : réponse sous 48 heures ouvrées, entretien en visio ou à Paris.
- Pourquoi c'est fait comme ça
- La phrase s'adresse au dirigeant qui n'est pas encore vendeur et lui dit qu'il n'appelle pas trop tôt. La frise rend l'idée concrète : bilans retraités, équipe de relais, mise en vente préparée. Le délai de réponse et le format de l'entretien répondent aux deux questions qu'on se pose avant d'écrire.
- Ce que ça peut rapporter
- Un mandat qui commence à M-36 se prépare en tête-à-tête, avant que le dirigeant ne mette trois conseils en concurrence. Le site sert à capter les projets tôt, au moment où se construit la relation.
02 · Types de mandat
Dire pour qui on travaille, et à quel prix en principe
- Ce qu'on voit
- Trois types de mandat (cession, acquisition, transmission), chacun avec sa fourchette de valeur d'opération et son calendrier moyen. Une phrase décrit la structure des honoraires : engagement mensuel et honoraire de réussite.
- Pourquoi c'est fait comme ça
- Les fourchettes filtrent. Le dirigeant d'une entreprise de 2 millions voit qu'il n'est pas la cible, un groupe à 400 millions aussi. Les honoraires sont décrits dans leur principe sans barème public : le visiteur sait comment il paiera, la négociation reste pour le rendez-vous.
- Ce que ça peut rapporter
- Moins de premiers rendez-vous hors cible, donc plus de temps d'associé sur les dossiers qui peuvent aboutir. Pour une boutique de quatre associés, ce temps est la ressource la plus rare.
03 · Opérations
Un track record sans nom ni montant
- Ce qu'on voit
- Huit opérations en tombstones : année, secteur, nature de l'opération, rôle de Sauveterre. Aucun nom, aucun montant.
- Pourquoi c'est fait comme ça
- En M&A, le track record est la première preuve et la confidentialité la première règle. Le tombstone réduit à l'essentiel garde ce qui sert au lecteur, savoir si la boutique a déjà vendu une entreprise comme la sienne, et rien de ce qui identifierait un client. La grille donne le même poids à chaque opération.
- Ce que ça peut rapporter
- Le dirigeant d'un laboratoire d'analyses trouve une cession comparable à la sienne et tient sa raison d'appeler. Sur un site réel, chaque opération alimente aussi la page de l'associé qui l'a conduite et celle de son secteur ; la maquette ne simule pas ce lien.
04 · Calendrier d'une cession
Montrer le déroulé d'une cession
- Ce qu'on voit
- Un diagramme en cinq phases sur dix-huit mois : préparation, mise en marché, offres, audits, closing, avec la durée et le contenu de chacune.
- Pourquoi c'est fait comme ça
- Le dirigeant ne sait pas à quoi ressemble un processus de cession. Le calendrier répond à la question qu'il n'ose pas poser. Il montre aussi que la moitié du temps passe avant la mise en marché, ce qui justifie le travail de préparation, et donc le mandat.
- Ce que ça peut rapporter
- Le premier rendez-vous démarre au bon niveau : le dirigeant a déjà vu la méthode. Et c'est une page qu'il transmet à son expert-comptable ou à l'associé qu'il doit convaincre.
05 · Associés
Un associé par secteur
- Ce qu'on voit
- Quatre associés, chacun avec son titre et les secteurs qu'il suit. L'introduction précise qu'ils viennent tous d'une banque d'affaires et que chacun conduit ses mandats seul, avec un analyste.
- Pourquoi c'est fait comme ça
- Le dirigeant veut savoir qui sera en face de lui pendant dix-huit mois. Le rattachement par secteur l'envoie directement vers la bonne personne.
- Ce que ça peut rapporter
- Les contacts arrivent fléchés vers l'associé concerné. Chaque associé dispose d'une page qu'il peut citer dans sa signature de mail ou sur LinkedIn.
06 · Prise de contact
Lever le dernier frein avant d'écrire
- Ce qu'on voit
- « Un premier échange dure une heure et n'engage à rien. » À côté, l'adresse, le téléphone et le statut de conseiller en investissements financiers avec le numéro ORIAS.
- Pourquoi c'est fait comme ça
- Le dernier frein, c'est la peur de s'engager trop tôt. La phrase dit la durée et l'absence d'engagement. Le statut réglementaire est affiché parce que le dirigeant, ou son avocat, vérifiera à qui il a affaire.
- Ce que ça peut rapporter
- Un appel à l'action qui dit ce qui va se passer donne une raison concrète d'écrire. « Contactez-nous » n'en donne aucune.
Ce que la maquette ne montre pas
La maquette ne contient pas de base d'opérations filtrable, ni de lien entre une opération et l'associé qui l'a conduite, ni de pages par secteur, ni de version anglaise pour les acquéreurs étrangers. Ce sont les briques qui font d'un track record un outil de navigation sur un site réel.
Aucun chiffre de résultat ne figure sur cette page : la structure est fictive, son site n'a jamais été en ligne, rien n'a pu être mesuré.